云南销售：续力“红海精神” 破解遗留问题

　　云南大理销售公司历史遗留问题推进党员突击队成立以来，充分发挥党员突击队的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，做到融入中心抓党建、抓好党建促发展，持续发扬“红海精神”，突出“早响应、早行动、早解决、早实施、早攻坚”的“6早工作法”，推进各项工作的落实落地，取得了阶段性成效。

　　早响应早部署。严格落实上级公司“四查四提升”强管理专项行动推进工作，制定分公司专项行动方案，成立组织领导机构，明确“四查四提升”强管理专项行动具体措施，明确21个专项行动任务目标，细化问题责任清单，建立每周例会督办反馈，每月专项会议跟踪落实，每季度专题会议总结提升。

　　早行动早落实。将党员突击队进行分班、分线、分任务，明确整改时间、责任人及考核奖惩办法;将专项行动与地方政府开展的“大理之问”大讨论活动有机结合，动员全体员工深入查找思想上、管理上、技术上、纪律上的短板，着力整治“低、老、坏，庸、懒、散”等不正之风，以“今天再晚也是早、明天再早也是晚”的效率意识，推动21个专项整治措施落地见成效。

　　早解决早销项。针对大理分公司历史遗留问题较多的实际，坚持“新官要理旧账”，克服畏难情绪，主动出击，组织开展多轮历史遗留问题专项攻坚行动，解决了金花加油站排污许可证的取证工作;实现云南销售公司首座也是目前唯一一座CNG环文加气站的投运;历时近10年的漾濞马厂加油站实现投运;历时8年多的大理阿鹏加油站成功投运，成为云南市场上第一座融合加油、CNG加气、充电、肯德基、自助洗车、特色非油等业态为一体的综合能源服务站。

　　早实施早突破。面对疫情反复、销售形势严峻等不利因素，在关键时刻，困难时期，倡导每一分钱都花在“刀刃上”，从各项费用事前着手，事中跟踪，事后考核，确保各项措施落地见成效;成立分公司“四省”专项行动小组，制定“多省一度电、多省一方水、多省一支笔、多省一张纸”的“四省”专项方案及考核办法，按月通报机关各专业线、各团队、加油站专项行动开展情况;每月考核兑现，对应专业线、对应团队、加油站负责具体工作的落实落细，实现专项降费增效行动取得突破。

　　早攻坚早激发。按照“机构精简、人员精干、效率提升”的大部制改革目标，完全打通机关与基层互联互通通道;优化薪酬分配及绩效考核方法，机关与基层实现岗位层级一致、薪酬标准一致、福利待遇一致，实现“人员能上能下、能进能出，收入能增能减”;将机关原有的“3+1+1”模式整合为“四部三小组”管理模式;将原有的“团队+片区+直管站”的经营模式整合为“14+4”的“团队+直管站”经营模式;创新成立直销阿米巴团队，由分公司客户经理组成，专业线原岗位人员按照“双向选择”的原则，纳入客户经理队伍管理，建立客户经理末位淘汰制度，适时补充新鲜血液，助推分公司直销上量取得实效。