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冀东油田志达(东升)公司始终坚持和加强党的全面领导，进一步通过加大统的力度、明确改的章法、做好人的工作、执行严的纪律，注入“催化剂”，推动机构、人员、职能的深度融合，切实统筹好机构改革“破”与“立”的关系，有效缩短合并重组后的“磨合期”，最大限度激发组织体系优化的综合效益，收获“1+1>2”的综合效应，实现从“物理整合”到“化学融合”转变。
深入调研，主动作为。2023年10月，根据《关于公司组织体系优化调整的通知》要求，原志达公司和原东升公司进行整合，成立志达(东升)公司，重组后，该公司党委全面梳理组织机构、队伍建设等基本情况，对岗位编制及实有人员、干部职数及实配情况、近几年将退休人员情况详细摸底，拟写组织体系优化事项调研提纲，深入基层调研，听取改革意见建议，掌握第一手情况，为改革顺利推进奠定了坚实基础。
该公司党委班子成员当好表率，积极投身各项工作中，用无形的力量凝聚人心。教育员工要在整体“大刀阔斧”的改革过程中不断修缮自身相关的“细枝末节”，把改革当作塑造自身、突破自身、实现蜕变的大好时机。明令禁止党员干部在组织体系优化过程中发生推诿扯皮、消极应对、冷漠生硬等现象。
队伍整体稳定后，根据“项目化、时间化、责任化”的原则，列出项目表、路线图、责任人，并在谋划工作、推进改革的过程中，注重统筹性、针对性和操作性，既突出当前重点，也考虑到长远发展;既有清晰的目标，也有清楚的步骤，精准发力、精准施策，及时研究、妥善解决改革过程中出现的新情况、新问题，确保改革顺利推进。
探索转型，精兵简政。该公司党委以机构改革为着力点，努力探索“生产服务型”向“价值创造型”的转型路径，严格规范整合后的机构设置，结合前期摸排的岗位底数、人员底数和当前实际人员结构，成立组织机构，制定岗位职责分工及职责任务清单，明确具体工作任务，做到人岗相符、分工协作、形成合力。
该公司党委在坚持基本资格条件的前提下，实行竞争上岗、择优定岗，保留工作骨干，改善人员结构。建立和完善分流人员的保障机制，落实分流人员的有关待遇，多渠道安置分流人员，同时严格把住机关人员的“入口关”。通过五轮公开选聘，机关由57人压缩至31人，共计优化职工78人，其中向其他二级单位输送各类管理人才18人，唐山向唐海反向分流7人，向西部分流5人，向宝石花劳务输出8人，职工总数控制在油田下达的员工编制计划之内。
完善制度，深挖潜能。该公司党委以完善全员绩效考核体系为靶向精准施策，将职工的责、权、利和企业的发展紧密联系在一起，实行区域及岗位差异化考核，通过稀释岗位责任系数固定部分，将职工收入与企业效益挂钩、与岗位业绩挂钩，将薪酬向地域艰苦、急难险重的岗位倾斜，提升驻外待遇，实现薪酬能增能减，打破“大锅饭”现象。
该公司党委结合志达(东升)公司未来发展方向，制定区域艰苦系数、业务难度及风险系数、岗位责任系数。按照区域划分为唐山、曹妃甸城区、生产一线、西部四档，按照业务难度及风险程度将轻烃装车工、大客驾驶员、小车驾驶员和普通服务保障等岗位分成五个档次，结合岗位实际将岗位责任系数分为七个档次。在以油田公司薪酬分配政策为基准的基础上，构建“年度KPI考核+岗检过程考核+干部精准考核”的考核体系。目前已制定完善了薪酬考核管理办法，并修订完成《西部驻外工作人员相关待遇政策》等相关制度文件。通过薪酬绩效考核制度改革，拉大收入分配差距，真正实现干多干少不一样，干好干坏不一样，让“收入靠贡献”的理念深入人心，进一步激活员工“动力源”。
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