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不谋全局者不足以谋一域。
11月以来，重庆气矿各级党组织对照党章党规找差距，“真刀真枪”直面问题追根溯源，上下联动制定了一系列谋划气矿未来，极具针对性、可操作性的整改落实措施，将主题教育成果转化为推动气矿高质量发展的强大力量。为此，气矿矿长赵松表示：“直面问题不回避，是气矿党委主题教育推进至今一以贯之的攻坚决心。”
而这只是气矿主题教育与业务工作深度融合的又一阶段性成果。
忠诚履职“看得见”的力量
11月6日，西南油气田公司一年一度“识风险写风险控风险”青工岗位讲述比赛落幕一周，收获半数金牌成“最大赢家”的重庆气矿，借主题教育纵深推进契机，复盘为期5个月的选拔、筹备和参赛过程总结得失，为来年比赛做深做实做细准备工作。
这次岗位讲述四名金牌选手之一的矿级劳模张成耀，无疑是此次比赛最大的“黑马”。
作为参与渝西页岩气产能建设的党员技术骨干，张成耀一边带领永川作业区生产技术团队让老区气田资产轻量化，一边领学页岩气生产管理经验和拓展专业知识储备，总结梳理其他单位在页岩气开发过程中的瓶颈及对策，率队组织“三支队伍”素质能力提升培训，迎接明年页岩气大规模上产工作。
期间，无论是深层页岩气新井投产还是应急处置现场，该作业区62名党员借助“党员岗位做表率、攻坚克难党员先”实践活动，牵头开展21次地毯式、拉网式细查，专项排查井口、管线、场站、电气自控管理等各方面问题，通过统筹规划，分批次，按轻重缓急开展整改闭环，从而实现了问题隐患轻量化。拉开了渝西区块深层页岩气效益开发的序幕。
将工作点滴如实搬上公司青工岗位讲述舞台，用行动诠释忠诚履职、严守规矩的担当奉献精神，让张成耀赢得了现场评委和观众的一致认可。
在重庆气矿所辖基层单位，这样的先锋模范不胜枚举。
沙坪场气田党员“三个走在前面”凝聚高质量发展正能量;忠县作业区“劳模专家创新工作室”率队驻站开展对标培训685人次，解决现场生产难题38个;万州作业区“青年突击队”助力生产，确保岁末圆满收官;开州作业区“三个讲堂”让学习持续升温……
一系列践行党员先锋模范带头作用的例子，在气矿所辖基层单位触目皆是，党员干部用实际行动诠释了开展主题教育的重大意义。
动真碰硬“摸得着”的实招
主题教育开展至今，气矿党委靶向发力从上至下“摸家底、出实招”，围绕生产经营管理重点，直面热点、难点问题，不避敏感问题，动真碰硬探索主题教育整改落实新路径。
11月4日，气矿领导班子成员的专题调研问题及解决方案汇总出炉，很多关乎中心井站费用自主管理权限;薪酬激励杠杆作用还未充分发挥;有效的营销策略滞后、市场总体消费能力与西南油气田公司上产形势不匹配等热点、敏感问题赫然在列，消息一出引发热议，有人担心部分问题过于敏感，会让解决和执行的力度打折。
事实证明,所有担心都是多余的。
剖析中心井站费用自主管理权限等问题时，气矿党委将箭头朝上，直指顶层设计不足和政策执行偏差，找出制约员工工作主动性和能动性的问题根源。
随即，一系列财务报销票据相关知识宣贯、在遵循实事求是原则上如何帮助偏远井站增值税发票的取得、适度下放自主管理权限给中心井站等应对措施出台，正面回应解决员工关心的热点问题。
针对气矿班子成员专题调研发现的45个问题，定部门定责任、对标对表持续跟进及销项，形成闭环计划，确保按时按质整改到位。
如此一来，一系列关于打通“三支人才”队伍转换渠道、着眼实际讨论解决群众热切关注的焦点问题、建立区域资源供应及市场需求数据库、对重点客户重大用气变化三个工作日内提出调整实施方案等138项应对措施应需出台，将措施与问题精准匹配。
面对瓶颈困难，气矿党委坚持把专项整治作为主题教育重要抓手，结合实际精准发力，使整改成效“看得见、摸得着”，推动主题教育取得实实在在的效果。
深度融合“可复制”的途径
一直以来，气矿党委坚持“问题导向”和“效果导向”结合，及时汇总梳理调研发现的问题、收集调研听取的意见建议，综合分析研判集中“会诊”存在问题，并举一反三地推广运用到生产经营各个领域，真正实现可操作性的深度融合。
主题教育期间，为充分发挥生产调度在天然气产运销组织、过程管控中的核心作用，气矿“调度团队”全体党员根据调研成果，从顶层设计出发，制定了“生产调控中心管理体系建设工作指南”，将生产调控中心岗位按“4+2+1+1”模式设置，即生产调度岗4人，生产受控岗2人，值班工程师1人和调度长1人。
如此一来，气矿所辖基层单位调控中心的岗位职责划分及岗位受控工作流程更加明确清晰，以期快速提高处置生产问题和安全管控的能力目标，实现生产调控中心管理工作的制度化、规范化、标准化，并在所辖9个基层生产单位全覆盖推广实施。
对此，梁平作业区调度长张多玉深有体会。
作为一个集天然气生产、增压、脱水、输配销售和气田水回注为一体的生产单位，张多玉负责的生产调控中心是气矿率先推行“4+2+1+1”运行模式的基层单位之一。
推行至今，该作业区不仅在天然气生产调控的职能扩展上，还是在“两个现场”风险管控能力的提升上都取得了显著成效，向气矿提出了新模式在运行过程中存在问题及解决措施的建议，并在中心站率先推行“1+1”受控管理模式。
张多玉说：“新模式运行后，从站场到管道，从生产现场到检维修施工作业现场，从人到物都得到了全面的过程受控，调控中心的职能也更全面了，对人员素质与能力的要求也更高了。”
主题教育推行至今，气矿将调研成果转化为破除问题瓶颈“金钥匙”的事例，生产调控中心“4+2+1+1”运行模式不是唯一，成果转化覆盖气矿智慧党建、生产、安全等领域。
为探索深度融合之路，气矿党委书记王世荣提出：“在深度融合和模式创新上，气矿党委班子成员坚持对调研问题互相交流集中‘会诊’，作出综合分析研判，探讨成果应用举措，积极推动调研成果有效转化，为气矿推动高质量发展提供了可复制借鉴的经验。”
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